24.Recherche sous forme de fouille dans le seau
Fiers d’assumer la culture numérique
Achat d’une technologie révolutionnaire, une application limitée
Ichitaro ciblait à l’origine, les documents à usage pratique, mais en voyant notre base d’utilisateurs s’élargir, nous étions venus à penser que « nous ne devrions plus être les seuls fournisseurs de dictionnaires ». Parce que nous avions la responsabilité d’assumer la culture numérique de la langue japonaise.
C’est alors qu’en 1992, a été créé le « Comité de surveillance ATOK » avec l’écrivain Junichiro Kida comme président. ATOK est toujours utilisé dans le dictionnaire d’Ichitaro.
À l’origine, c’était moi qui y travaillais en anticipant l’ordre dans lequel les utilisateurs employaient les mots en consultant diverses sources d’information telles que les journaux, et nous avions également embauché des personnes se spécialisant en japonais, mais avoir pu obtenir de la part d’experts, des normes de nature prescriptive en ce qui concerne la sélection de vocabulaire, avait finalement constitué un grand atout.
Nous nous étions vivement impliqué au consortium international « Unicode », la norme pour les codes de caractères à l’étranger aussi, afin de consolider la position de la langue japonaise, et nous avions obtenus des résultats en ce sens.
D’autre part, nous nous étions concentrés sur la découverte de nouveaux projets sur le point de germer. En 1996, fut établi l’institut de recherche « JPRC », à Pittsburgh, aux États-Unis. C’est alors que nous avions reçu un appel du directeur de l’institut. « Il y a une technologie intéressante » nous avait-il annoncé.
Ce dont je voulais alors, c’était une technologie de recherche qui permettrait de se servir de la pile de documents que les utilisateurs d’Ichitaro avait créés jusque-là. Plus de 10 ans s’étaient écoulés depuis la mise en vente de la première génération d’Ichitaro, et les entreprises et gouvernements locaux avaient accumulé des documents en grande quantité.
C’était ce que l’on pouvait appeler, un océan de caractères. Ne pourrait-on pas créer une technologie pour extraire parmi eux, ce dont nous aurions besoin quand nous en aurions besoin ? C’était ce à quoi je pensais.
J’avais appelé cette technologie en question, le « système de recherche sous forme de fouille dans le seau ». Ce qui signifiait de fouiller parmi les mots s’accumulant un le seau les uns après les autres, afin d’y extraire le document dont nous avions besoin. La technologie « ConceptBase » que le directeur avait trouvée, était exactement ce type de recherche.
Avec Hatsuko et les chercheurs, nous avions pris l’avion pour Pittsburgh, et dès que les explications nous ont été fournies, j’ai su que c’était là exactement ce que je cherchais. Cette technologie avait la propriété de pouvoir rechercher les documents non seulement par mots-clés, mais également par concepts.
Le développeur, M. David Evans, bien qu’ayant créé une société alors qu’il travaillait comme professeur à l’Université Carnegie-Mellon, avait du mal à en faire une entreprise. J’avais immédiatement pris la décision d’acheter cette société. Pour plus de 2 milliards de yens qui était le maximum que nous pouvions débourser, nous avions découvert une technologie révolutionnaire.
Comme vous l’avez peut-être remarqué, je pense que cette technologie à base conceptuelle était en avance sur l’Américain Google. Nous avions commencé à la vendre au Japon en juillet 1997. Alors que Google était né en septembre 1998 à Silicon Valley.
Mais à l’époque, je pensais développer cette technologie à base conceptuelle au Japon, en ciblant uniquement les utilisateurs d’Ichitaro. Le récit des suppositions « et si seulement…» n’a pas de sens dans le monde des affaires. Mais que ce serait-il passé si j’avais alors songé à la développer sur le marché étranger? Le monde aurait peut-être été différent.
Nous avions fait notre entrée sur le marché hors cote en 1997. Le but n’était pas de collecter des fonds, mais nous pensions qu’il était nécessaire d’assurer la liquidité des actions que Hatsuko et moi possédions. C’est pourquoi même une fois sur le marché hors cote, nos émotions n’avaient pas à dépendre du prix des actions.
Cependant, la situation dans laquelle se trouvait Ichitaro, le pilier de l’entreprise, était devenue de plus en plus difficile, et nous avions fini avec des résultats financiers en déficit pour l’exercice clos en mars 1998, c’est-àdire immédiatement après notre introduction sur le marché hors cote. Nous avions alors reçu une série de critiques de la part des investisseurs et des médias. La stratégie de segmentation dans laquelle nous concentrions nos efforts sur la vente auprès des écoles et des collectivités locales, commençait à porter ses fruits. Mais les ventes liées du système d’exploitation (OS) avec Word de chez Microsoft, avait eu un impact significatif.
Aux côtés de David Evans (au milieu), et ma femme Hatsuko (à
droite) (juillet 1996)